- Arbeidslivet skal ikke være en konfliktfri sone

Personal og ledelse nr 3 – 2017 20. jun. 2017

Hvorfor venter vi med å ta tak i konfliktene til det er for sent? Frykten for konflikter gjør at vi lar små konflikter vokse seg store. I stedet bør vi gripe muligheten til lære av dem. Tiden er overmoden til å fokusere på en konstruktiv konfliktkultur.

De fleste ledere grøsser av ordet konflikt. De ser for seg uendelige diskusjoner som sliter på arbeidsmiljøet og svekker produktiviteten, uløselige prosesser som i verste fall ender i media eller rettsapparatet. En slik oppfatning av konflikter er alt for vanlig og fullstendig misforstått, mener Hans Morten Skivik som er programdirektør for Solstrandprogrammet i AFF og har mange års erfaring som leder og organisasjonskonsulent. Han mener at konfliktvegringen er et problem i seg selv. – Jeg møtes ofte av påstanden om at: Dette er ingen konflikt, kun en saklig uenighet, forteller han. 
– Så lenge man kaller det en saklig uenighet, kan man håndtere det «profesjonelt» uten å involvere følelser eller tråkke noen på tærne. Det er i hvert fall hva man tror og håper på, og det er en begrepsbruk som passer godt med hvordan vi ønsker å ha det på arbeidsplassen. Å kalle det en konflikt er det mange som kvier seg for. 
– Vår allmenne forståelse av konflikter som noe ekstremt negativt er en av våre viktigste mentale feller. Det gjør at for mange av oss for ofte venter for lenge med å gjøre nødvendig arbeid. Potensielle konstruktive konflikter blir negative fordi vi ikke gjør noe med dem. 

Smi mens jernet er lunkent

Det er ikke slik at tiden leger alle sår. Når konflikter har slått rot på arbeidsplassen, er det oftere tvert imot. Uløste konflikter har det med å eskalere. Når vi først tillater oss å innrømme at uenigheter har utviklet seg til en konflikt, står partene ofte steilt mot hverandre. Kanskje har de sluttet å snakke sammen, har laget seg fiendebilder av hverandre og prøver å rekruttere kolleger i allianser mot den andre parten. Griper man ikke fatt i konflikter på et tidlig tidspunkt, blir de mye vanskeligere å håndtere.
– Første skritt er å anerkjenne at vi har en konflikt, også når vi er på saksnivå. Det er nødvendig for å løse konfliktfulle forhold på et tidlig tidspunkt.
– Smi mens jernet er lunkent. Ikke når det har blitt hardt, oppfordrer Skivik. 

Konflikter er naturlig 

Skivik mener av vi bør se på konflikter som en ressurs. Konflikter er ikke et nødvendig onde; de er kort og godt nødvendige, påpeker han i boken «Konflikter på jobben – løsning og læring». Konflikter og uenighet er en del av enhver sosial kontekst. Der mennesker ferdes er det alltid et potensiale for at konflikter kan oppstå. Det er hvordan konflikter møtes, bearbeides og eventuelt løses, som avgjør om konfliktene blir konstruktive eller destruktive.
– Konflikter kan skape dynamikk, videreutvikling og kreativitet når de behandles konstruktivt. Det er de uløste konfliktene, eller de dårlig løste konfliktene, som er stressende, sykdomsfremkallende og ender som varslingssaker – og disse er det dessverre alt for mange av.
– Langtidssykefraværet knyttet til dårlig ledelse, konflikter og mobbing koster det norske samfunnet mer enn 40 milliarder kroner. Det er bekymringsfullt. 


Medium_wide_page_1

I «Konflikter på Jobben – løsning og læring» gir Hans Morten Skivik et interessant blikk på konflikter som en naturlig del av arbeidslivet og menneskelig samkvem. Han mener at konflikter er nødvendige og uunngåelige. Det er hvordan vi velger å løse konflikter, og hva vi lærer av dem, som er avgjørende for om konfliktene er konstruktive eller destruktive. I boken forklarer han også hvordan konflikter oppstår og hvordan man som leder eller HR-ansvarlig kan skape betingelser som tilrettelegger for et løsnings- og læringsarbeid. Skivik er konsulent I AFF og arbeider med virksomheter i krevende samhandlings-og konfliktsituasjoner.

 

Trenger en konstruktiv konfliktkultur

Skivik har i lengre tid interessert seg for hvordan vi løser konflikter – og hvorfor vi alt for ofte unnviker dem – i arbeidslivet. Han mener at ledergrupper som ikke evner å handtere kontroversielle saker og konflikter er dysfunksjonelle. Interne konflikter som ikke tas grep om er ødeleggende og kostbare. Hvis konflikten er omfattende nok, kan den sette organisasjonen i sjakk matt over lengre tid og stå i veien for de oppgavene virksomheten er satt til å løse. I stedet for å se på konflikter som et problem, må man se på mulighetene som ligger i dem.
– Å kunne håndtere konstruktive konflikter er nødvendig for å skape gode beslutninger, kreativitet og innovative løsninger, mener han. 

 

A kunne håndtere konstruktive konflikter er nødvendig for å skape gode beslutninger, kreativitet og innovative løsninger.

 

Må lære av konfliktene

Det er fullt mulig å bli flinkere til å håndtere konflikter – og vokse på dem. Et godt utgangspunkt er å stille seg det grunnleggende spørsmalet: Hvordan skal vi lære av denne vanskelige situasjonen når den har funnet en løsning?
– I kjølevannet av en konfliktsituasjon ligger det stort potensiale for læring bade for individ og organisasjon. Det er ikke godt nok a løse det konfliktfylte forholdet alene.
– Å fortsette som om ingenting har skjedd, kan føre til at ingen ting blir lært og utviklet. Grunnlaget for å bygge innovasjon, endring og utviklingskapasitet er å utvikle en konstruktiv konfliktkultur og lære seg konfliktens ABC. Det motsatte er konfliktanalfabetisme og det kan bli kostbart, sier han. 

Hva bør HR gjøre?

Hvis man er HR-ansvarlig i en virksomhet hvor det oppstår konflikter på en avdeling eller i en ledergruppe. Hva bor man som HR-ansvarlig gjøre?
– Det er sentralt å sondere terrenget før tiltak iverksettes. Hvor høyt er saken eskalert? Hvor mange er involvert i konflikten? Er det grunn til å tro at det foreligger et brudd på arbeidsmiljøloven? Hvis HR skal bidra med prosess er det en rekke verktøy og metoder å velge mellom, forteller Skivik. Metodene er beskrevet i boken.
– Det sentrale er å velge metoder som har mulighet til å bidra med en transformasjon av konflikten til gjenoppretting av arbeidstillit og hvis mulig forsoning. I andre tilfeller kan det foreligge en bekymringsmelding eller tilsvarende som første skritt i involveringen.
– I den sammenheng må det vurderes om en faktaundersøkelse er påkrevd, noe det ikke alltid er. Imidlertid er en faktaundersøkelse i seg selv sjeldent nok. HR må planlegge for ulike utfall av en slik undersøkelse og en prosess må i de aller fleste situasjoner påregnes etter at en konklusjon foreligger. HR kan ha en sentral rolle i et løsningsarbeid, eller de kan være kompetente bestillere av ekstern bistand.
– En tommelfingerregel er å bruke miljøer som både har den psykologiske, juridiske og kommunikasjonsmessige spisskompetansen. Godt konfliktarbeid ligger i skjæringspunktet mellom disse kompetanseområdene. 

 

I kjølevannet av en konfliktsituasjon ligger det stort potensiale for læring både for individ og organisasjon

 

Hvordan lære av en konflikt?

Hvordan kan HR bidra til at de involverte lærer av konflikten?
– HR kan bruke allerede etablerte arenaer mellom ledere, tillitsvalgte og verneombud for å fokusere pa utvikling av en konstruktiv konfliktkultur. Det omfatter å erkjenne at konflikter er en del av yrkeslivet. Det neste er å få en grunnleggende forståelse av konfliktens ABC og vanlig konfliktdynamikk. I tillegg bør grensesnitt mellom ulike roller avklares så det er tydelig hvor den enkeltes ansvar begynner og slutter. For eksempel er det arbeidsgiver som har det fulle og hele ansvaret for arbeidsmiljøet, mens de øvrige er viktige aktører for å skape en konstruktiv utvikling. Vi har god erfaring av å kombinere en slik opplæring og trening med en forhandling rundt konfliktkulturen – rett og slett sette kulturbegrepet på dagorden og gjør prosessene eksplisitt tydelige. Hvordan vil vi ha det og hva betyr det for hver og en av oss i praksis når det potensielt blåser opp til storm.

Grip inn på riktig tidspunkt

Hva kan HR gjøre for at virksomheten skal bli flinkere til å løse konflikter på et tidligere stadium, altså å smi når jernet er lunkent?
– Undersøkelser viser at tre av fire norske ledere etterlyser mer kompetanse i konflikthåndtering. Det er viktig å bruke lederprogrammer og lederforum for å sette dette grundig på dagsorden, og å arbeide med alle parter for å bygge kultur. I tillegg har HR en særlig rolle som kompetansebase i støtte av lederne og organisasjonen i krevende saker. Det er imidlertid viktig at HR ikke indirekte overtar ansvaret på vegne av lederskapet.


Medium_wide_trappa-01-01

Slik eskalerer konflikter

Konflikttrappen er en mye brukt modell for å vise hvordan en konflikt utvikler seg fra en uoverensstemmelse til en konflikt. 

Det er mange forfattere som beskriver eskaleringsprosessen i konflikter. En eskalering er den helhetlige økningen i konfliktens intensitet. Konflikttrappen fremstilles ofte med syv trinn, men i boken «Konflikter på jobben – Løsning og læring» bruker Hans Morten Skivik en modell med ni trinn. Modellen er basert på fremstillingen til Vibeke Vindeløv som er professor i konfliktmegling ved Det juridiske Fakultet ved Københavns Universitet. I det følgende har vi brukt en nedkortet versjon av teksten i boken. Selv om modellen er statisk fremstilt, må en ta høyde for at konflikter er unike i sin utvikling og at det er mulig å bevege seg opp og ned. 

Første trinn: Uoverensstemmelse 

Partene opplever ulike interesser i forhold til noe som er viktig for dem. Konflikten er på et faktuelt nivå og det er fortsatt mulig å skille sak og person. Partene har mulighet til å løse forholdet uten stor risiko for at relasjonen trues. Et arbeid i denne fasen handler om evnen til aktiv lytting og utforsking av den andres standpunkt. Så lenge relasjonen ikke er truet, kan en disputt skape både ny innsikt, bedre beslutninger og innovative løsninger. 

Andre trinn: Viktig grense 

Partene går fra en sakskonflikt til en personkonflikt fordi de ikke lenger fokuserer på saken de er uenige om, men på den andre personen. 

Tredje trinn: Personifisering

 Konflikten har eskalert. Det sås tvil om den andres intensjoner og motiver. Er det grunn til å misforstå den andres intensjoner, gjøres gjerne det. Ledere og/ eller HR-ressurser kan gå inn i situasjonen på egen hånd, men forholdet vil være så krevende at en reflektert og bevisst tilnærming er nødvendig. Hvis ikke eskaleringen avsluttes, kan forholdet utvikle seg til en destruktiv konflikt. 

Fjerde trinn: Problemet vokser 

I denne fasen har problemet ekspandert. Mistroen mellom partene fortsetter å øke, og nye hendelser fortolkes i lys av tidligere hendelser. Mistillit preger relasjonen og partene skylder på hverandre som årsaken til forholdet. Handlingsrommet for å løse konflikten reduseres betraktelig, i kombinasjon med at spenningen øker. Det kan være aktuelt å få ekstern bistand. Alternativt må leder eller HR først arbeide med de-eskalerende prosesser for deretter å gå for løsningsarbeid. Hvis dette mislykkes, er konflikten over i en kritisk fase. 

Femte trinn: Viktig grense 

Konflikten er over i en kritisk fase. Samtale mellom partene er vanskelig og unngås hvis mulig. 

Sjette trinn: Samtalen oppgis 

Heller enn å snakke til, så snakker man om den andre. Verbal kommunikasjon erstattes ofte av negativt kroppsspråk som for eksempel å slutte å hilse, unngå øyekontakt eller himle med øynene når den andre snakker. I tillegg rekrutteres andre inn i konflikten. Partene kan neppe løse forholdet på egen hånd. 

Syvende trinn: Fiendebilder 

Det utvikler seg et fiendebilde, et oss og dem perspektiv. Partene projiserer egne egenskaper over på de andre, det vil si handlinger eller forhold en ikke liker ved seg selv. I en organisasjon hvor en konflikt mellom personer eller grupperinger har nådd dette nivået, er det grunn til å stille spørsmål om hvor mye energi som er til overs for konstruktivt og målrettet arbeid. Varsellampene har da lenge lyst illrødt 

Åttende trinn: Åpen fiendtlighet 

Partene har fått et klart og tydelig fiendebilde av hverandre og kan nærmest opptre tvangsmessig i sin tilnærming til konflikten. Allierte som prøver å være moderate eller få partene til å besinne seg, som for eksempel et HR-miljø eller eksterne konsulenter, kan bli oppfattet som forrædere. For en hjelper, enten intern eller ekstern, er det viktig å peke på sin nøytralitet. Det er ikke umulig å bistå partene hvis viljen er til stede og de har mer å vinne på å løse forholdet enn å fortsette konflikten. 

Niende trinn: Polarisering 

Sameksistens er umulig. Å avslutte arbeidsforholdet kan oppleves som eneste mulighet. I noen konflikter vil separasjon og fjerning av avhengighet være den beste løsningen, og det er viktig å fremheve at dette også er en løsning. Noen ganger bør den introduseres som en mulighet før konflikten er på øverste trinn i konflikttrappen. 


Medium_wide_0317-personalogledelse
Personal og ledelse nr 3 – 2017 20. jun. 2017
Arkiv
Forrige

2017

Neste

Vis meg:

  • Nyheter
  • Kronikker
  • NHH Bulletin
  • Rapporter