I forandringens tegn

Etter en uke hvor jeg allerede hadde fått en overdose av prat og presiseringer av omstillingsbehovet i norsk næringsliv, kom jeg over en fin liten folder med ovennevnte sitat. Sitatet er fra Solstrandprogrammets første år i 1953. Jeg smilte. Innholdet var ikke så ulikt den opprinnelig starten på denne kronikken, selv om ordbruken min var litt mindre 50-talls.

Endringsbehovet er det konstante, og våkenheten for endringene i omgivelsene er like viktig for ledere på Solstrandprogrammet i dag som den gang. Hvordan kan vi bygge kapasitet for endring? Spørsmålet er avgjørende, men svarene må være jordnære nok til at de som faktisk skal skape endringene, mobiliserer. Prat uten innhold produserer kynisme. Mange virksomheter skal både nedbemanne og fremme innovasjon samtidig. Logikkene, de menneskelige reaksjonene og perspektivene rommer store kontraster.

Flere opplever med stadig økende kraft at deres organisasjoner opererer i dette krevende spenningsfeltet. På den ene siden krav til effektivisering og lønnsom drift, og på den andre siden behov for innovasjon og nytenking for å sikre virksomhetens relevans for morgendagens marked. Dette er et dilemma som kan gi en opplevelse av utilstrekkelighet, og i verste fall gjøre organisasjonen handlingslammet. Ledere må avveie interesser og ta valg under usikkerhet. Balansen mellom optimalisering av daglig drift basert på dagens rammebetingelser og utvikling mot en mer usikker og udefinert fremtid, kan være krevende.

Det kan oppleves som tryggest å operere innenfor rammene i et kortsiktig perspektiv. Innovasjon krever andre organisatoriske måle- og suksesskriterier enn drift og effektivisering. Holder inngrodde måle- og suksesskriterier organisasjoner fast i å prioritere daglig drift fremfor innovasjon? Det krever mot å gå bak honnørordene og med full tyngde inn i endring- og innovasjonsprosesser. Prosessene som skal fremme nyskaping, er en usikker investering. Innovasjonsprosessene krever koordinering og integrering av spesialisert kunnskap og læring i en situasjon med stor usikkerhet. Det krever rom for eksperimentering.

«Prat uten innhold produserer kynisme.»

Det skjer lite nyskaping uten nye kombinasjoner av kompetanse. Det er krevende å skape miljøer som lar medarbeidere og ledere finne frem til og utvikle sin kompetanse sammen. Organisasjoner som ønsker nyskaping bør kombinere formelle organisasjonsdesign med fleksible, uformelle samspill i og utenfor organisasjonen. Å utløse talent, kvaliteter og samspill mellom mennesker er leder- og medarbeiderutvikling på sitt beste. Kan vi bruke de lederne vi har? Ja, hvis de vil.

Mange opplever imidlertid behov for økt kompetanse i å lede endringsprosesser, forstå hvordan de virker på andre og håndtere konflikter. Når vi kartlegger lederes utviklingsbehov, er dette på topp tre listen. De er alle sentrale for å mobilisere og navigere i endrings-prosesser. Ledere som ønsker å utvikle sitt repertoar og drive endring, kan lære seg å organisere for innovasjon, tåle usikkerhet og stå i krevende endringsdynamikk og konflikt. Deres våkenhet for «tidens tendens» er viktig, og deres perspektiv må være mer enn å optimalisere daglig drift innenfor eksisterende rammer.

Langsiktighet, kompleks organisering av spisskompetanse, tvil, utholdenhet og personlig risiko kjennetegner historiene til ledere jeg har drøftet problemstillingene med. Å stå som personlig garantist for initiativ som først får kommersiell suksess tiår frem i tid, krever både personlig mot og hardt arbeid. Det er i det små det store skapes. Et lederskap som gjør en forskjell, må stå for mer enn effektivitet. Et ansvarlig og kreativt lederskap. Vi trenger ledere som tør å ta på seg oppdraget. Å skape en fremtid vi kan leve med, krever ledere som er risikovillige, men ikke dumdristige.