Konfliktløseren

NHH Bulletin 14. des. 2016

Uløste konflikter på jobben kan være stressende, sykdomsfremkallende og ende opp som varslingssaker. Noen ganger med stor underholdningsverdi i pressen.

Sigrid Folkestad

Journalist

– Konflikter er potensielt til stede på alle arenaer der mennesker møtes, sier Hans Morten Skivik, ledelses- og organisasjonsutvikler og programdirektør i AFF. Han legger raskt til:

– Men, konflikter kan skape dynamikk, utvikling og kreativitet der de behandles konstruktivt.

I høst kom Skivik ut med boka «Konflikter på jobben – løsning og læring» på Gyldendal Akademisk.

Verdigrunnlaget

Her bygger Skivik på noen grunnleggende teser om konflikt og læring. Dette er hans verdigrunnlag. Som plattform i hans arbeid som organisasjonsutvikler ligger en forståelse av konflikter som en viktig ressurs.

  • Konflikter er ikke gode eller dårlige, det handler om hvordan en konflikt utvikles, løses eller alternativt ikke løses
  • Konfliktens parter er i utgangspunktet de beste til å løse den. En ekstern hjelper kan skape betingelser som tilrettelegger for et løsnings- og læringsarbeid. Partene må selv løse forholdet
  • Konflikt, læring og organisasjonslæring er tre sammenkjedede, men enkeltstående fenomener. Derfor skal de forstå slik teoretisk og behandles slik i praksis
  • En ekstern hjelper kan skape betingelser for endring av atferd og løsning, men kan ikke løse forholdet
  • Ekstern hjelper skal være nøytral


Problemet for mange ligger i hvordan de oppfatter konflikter, hva de tenker og føler når de får høre om konflikter på arbeidsplassen. Vår førforståelse kommer ofte i veien. Dette er Skivik svært opptatt av.

– Vår allmenne oppfatning av konflikter som noe ekstremt negativt er en av våre viktigste mentale feller. Det gjør at altfor mange av oss venter alt for lenge med å gjøre nødvendig arbeid. Det er ikke tvil om at når vi ser på konflikt som en krise i menneskelige relasjoner, i stedet for å se på konflikt som en mulighet til å forbedre relasjonene, vil det gi noen mentale bilder som kan bli helt avgjørende for hvordan vi velger å forholde oss til konflikter.


Medium_wide_boklansering_skivik02

Ledergruppen

Skivik viser til en opplevelse han hadde som konsulent i en ledergruppe, som var kommet i en fastlåst situasjon.

– For mange år siden jobbet jeg med en stor ledergruppe. Her var det mange konger uten land. Flere i gruppen hadde en funksjon som strengt tatt tilsa at de ikke skulle være med i denne gruppen. Møtene var preget av harde diskusjoner, noe som kunne føre til at enkelte forlot møtet i sinne.

Konflikten var blitt destruktiv, og øverste leder unnvek konfliktene. Det løste seg ved at en del måtte gå ut av gruppen, og at administrerende direktør og den nye ledergruppen fikk støtte til å håndtere konflikter og uenighet fremover.

– Organisasjoner og ledere må forstå hvordan de kan løse konflikter og ta lærdom av prosessen. Det gjelder både å lære i kjølvannet av en konflikt og legge til rette for læring om konflikt i fredstid. Som andre har sagt tidligere: En konflikt består av to sider – en mulighet og en trussel. Å lære og bruke mulighetsrommet er sentralt, uavhengig om du er leder, tillitsvalgt, verneombud eller medarbeider.

Vi må smi mens «jernet er lunkent» som professor Wilhelmsen sier, påpeker han. Konflikten må være eskalert inn i et modent punkt hvor det er mer å vinne på å løse konflikten enn å fortsette den. Hvis det ikke er dette handlingsrommet i prosessen må vi søke det, alternativt kan det bli advokatmat. Vi kan ikke bistå hvis partene selv ikke er villige til å løse konfliktene.

Han viser til Vindeløvs fremstilling av konflikttrappen med sju trinn:


Medium_wide_untitled-5

 

Konflikt gående i åtte år

– Hva ville vært dine beste råd til et selskap for unngå at ansatte havner høyt i konflikttrappen.

– En virksomhet på vei inn i en stor omorganisering, for eksempel, bør sette konfliktkulturen på dagsorden. De kan kjøre samlinger hvor de diskuterer med viktige parter hva som er rollene i det som måtte komme og at de anerkjenner at det sannsynligvis vil komme konflikter. De må drøfte kulturen i bedriften.

I ett av casene Skivik skriver om i den nye boka, har en bedrift hatt en konflikt gående i åtte år før AFF kommer på banen.

– Da er personalgruppen delt i to, og det er for og mot ledelsen. Det lever to historier. Den ene historien er at det finnes en gruppe medarbeidere som ønsker å kvitte seg med ledelsen. Den andre historien går på at en ledergruppe ønsker å kvitte seg med vanskelige medarbeidere. Og begge historiene lever side om side. Når vi går inn og begynner å jobbe med disse, så oppdager vi for det første at ingen husker hva det egentlig handler om, og mange av de som i utgangspunktet var involvert, jobber der ikke lenger, men de ligger i kulissene. Det er vennskap og kjennskap og folk møtes utenfor arbeidet. I denne casen takket partene ja til å jobbe i en utviklingsprosess. Da har vi rom til å arbeide konstruktivt sammen med partene.

– Er det vanskelig å få til varig forsoning?

– Det er helt avhengig av situasjonen. Jeg tenker at det veldig ofte finnes en konstruktiv løsning hvis folk ønsker å være aktører i konflikten, og ikke bare offer. Selv om en ikke har ansvar for konflikten, er det mulig at en er medspillende aktør på ett sekundært nivå.

HR-spesialister

Skivik mener det er to måter å kjøre en konfliktløsningsprosess i grøfta på.

– Den ene er bare å bringe inn juristen og kjøre en faktaundersøkelse. Det er ikke feil i seg selv, men blir ofte for snevert. Forholdet kan eskalere i kraft av undersøkelsen, og én konklusjon alene er sjeldent nok. Den andre er bare å bringe inn prosesskonsulenten. Vår erfaring er at det er sentralt at spisskompetanse på arbeidsrett går hånd i hånd med spisskompetanse på prosessarbeid.

– En del av de transformative intervjuene, som er den metoden jeg anvender i mitt arbeid, handler både om å få forståelse av hvordan folk opplever situasjonen – noe som også har en terapeutisk effekt – deretter å få dem til å fortelle litt om hvordan det kan se ut hvis konflikten blir løst. Da fanger jeg noe av det som er viktig for å løse konflikten. Det tredje er hva som er personenes roller i løsningen. Det vil si at jeg ønsker at de skal gå fra å være offer til å bli ansvarlige aktører i forholdet. Hvis forholdet avdekker at det har forekommet brudd på arbeidsmiljøloven eller at sentrale aktører ikke ønsker å arbeide med en løsning, må andre og kanskje mer juridiske tiltak benyttes.

– Vi har aldri hatt så mange HR-spesialister, så hvorfor er vi ikke bedre til å forhindre destruktive konflikter?

– Ja, det kan du gjerne spørre om. Jeg tror noe av problemet er metaforene vi bruker på konflikter, og at vi venter for lenge med å akseptere at vi står i en konflikt. Ser du på undersøkelser av hvor mange som ser på konflikter som ekstremt vanskelig, så skjønner en hvorfor mange ikke orker å gripe fatt i det.


Medium_wide_boklansering_skivik11

Konfliktunnvikelse

Utfordringen er først og fremst at det er mye konfliktunnvikelse i norsk arbeidsliv, mener Skivik. Det gi lavere innovasjonstakt, dårligere løsninger og mindre kreativitet. Dette understøttes også av innovasjonsprofessor Georg Von Krogh som har gjennomgått norske data på forholdet mellom konfliktstil og innovasjon.

– Vi må ha noe konfliktdynamikk på en arbeidsplass. Yrkeslivet er ikke en konfliktfri sone. En ledergruppe som ikke håndterer konflikter er destruktiv. Men en ledergruppe som ikke har tillit i bunn, er også destruktiv. Noe av det jeg synes er viktig å gjøre – vel og merke i fredstid – er å gjøre lederne mer bevisste på andres reaksjonsmønstre. Vet en på forhånd hvordan andre reagerer, med sinne og sterke følelser, blir det ikke så farlig.

– Så da er det ikke så veldig vanskelig å få til en konstruktiv prosess?

– Nei, ikke hvis du gjør det i fredstid eller om en bruker en tidligere konflikt med nok emosjonell distanse til som utgangspunkt for læring.

Det er ikke dårlige ledelse, mener Skivik, men mange av oss er preget av norsk konfliktkultur.

– Jeg leste i DN at amerikanerne omtaler dette som The Nordic Personal Disorder, mennesker med mye konfliktunnvikelsesstrategi. Mange prøver å være smarte, men vil helst unngå å ta tak i problemet, og utsetter håndteringen til det har eskalert opp på personnivå. Da har fryktelig mye energi allerede blitt tappet fra de involverte.

Når konflikter ligger på høyt nivå, er det ikke energi igjen til produktivt arbeid. En får nærmest et kjærlighetsforhold til konflikten, der en både elsker og hater den, mener Skivik.

Svært ulike kontekster

– Så er det vel store forskjeller mellom bransjer og arbeidssteder, noen steder er høylytte debatter og friske tilbakemeldinger vanlig?

– Den konteksten som konflikten forstås i vil være forskjellig. Det som er akseptabelt ett sted, er det kanskje ikke et annet sted. Det er noe av det vi må ha med oss som prosesskonsulenter. Jeg kan nevne to konkrete eksempler. En arbeidsplass som en ambassade, der karrierediplomater fra Norge møter lokalt ansatte uten karrieremuligheter. Det skaper en helt annen dynamikk sammenliknet med politistasjon, for eksempel, der du har jurister på ene side og operative folk på den andre. Dette er igjen helt ulikt enn en konfliktsituasjon mellom gutta «på gølvet».

 

Foto: Siv Dolmen

NHH Bulletin 14. des. 2016
Arkiv
Forrige

2017

Neste

Vis meg:

  • Nyheter
  • Kronikker
  • NHH Bulletin
  • Rapporter