Kultur og valg

Dagens Næringsliv - 10. desember 2012

Hvis det er sånn at kultur spiser strategi til frokost, er det lurt å fôre kulturen med sunne strategier.

Det har vært så populært å sitere Peter F. Drucker i det siste. «Culture eats strategy for breakfast» har han sagt en gang. Det har vært mange hjerte­sukk over at organisasjonskultur er så vanskelig å endre. Så nøyer man seg med sjablongaktige verdiprosjekter og slagord som «riv pyramidene». De virkelige verdiene er imidlertid av en annen karakter. De virker.

«Ulike verdier i samfunnet er på innsiden av virksomheter, gjennom menneskene, profesjoner og språk.»

Vi kan tenke med Philip Selznick som sier at organisasjoner er «infused with value». Virksomheter er ikke bare redskaper til å løse oppgaver, de er også noe mer. De er institusjoner som bygger på grunnleggende antagelser om hvordan verden henger sammen og hva som er meningsfylt. Ulike verdier i samfunnet er på innsiden av virksomheter, gjennom menneskene, profesjoner og språk. Summen av en uendelig rekke med valg, prioriteringer, sanksjoner og belønning skaper over tid ulike organisa­ sjonskulturer i virksomheter. Det er denne kulturen som knasker strategier på morgenkvisten.

Er dette et problem? Tja. Kulturer kan virke på mer eller mindre hensiktsmessige måter. De virkelige verdiene i en kultur virker blant annet gjennom normer. Vi pleier å si at normer er sosialt trykk. Du kan nesten kjenne det fysisk når du bryter en norm eller du oppdager at du umerkelig blir med i sosiale spill. Sammen med andre gjentar og sementerer vi sosiale mønstre. Mer eller mindre bevisst lærer vi hvordan «tingene gjøres her i huset». Virksomheter kan ha enhetlige, diversifiserte eller dypt fragmenterte kulturer som skaper både flyt og friksjon. For hva som er hensiktsmessig, varierer. I noen virksomheter vil sikkerhet komme foran alt, i andre vil avkastning for eiere være viktigst, eller en bestemt profesjons standard vil avgjøre. Det som vurderes som meningsfullt i virksomheten, vil ivaretas. Uansett strategi.

Vi skaper kulturer sammen. Når vi ser tilbake, er det ikke så vanskelig å se at normer har endret seg, men det er krevende å se det idet det skjer. At vi setter en standard for hva som er av verdi. Øyeblikkene teller. Interne arenaer for å drøfte normer kan gjøre en forskjell. Ledere setter hele tiden standard gjennom sine handlinger, valg og prioriteringer. Eksemplets makt virker. Gjennom dette bygger alle medlemmer av en virksomhet kultur. Når du spør etter heltene i en virksomhet, eksemplifiseres det som ses på som verdifullt i en kultur. Da ligger de virkelige kjer­neverdiene rett under overflaten. Har du en strategi som ikke tar hensyn til dette verdigrunnlaget, blir omkampene mange, nøkkel­personer kan forlate virksom­heten, og du risikerer å skade virksomhetens omdømme. Tillit til virksomheten kan forvitre.

Hvis det er sånn at kultur spiser strategi til frokost, har jeg tenkt at det er lurt å fôre kulturen med sunne strategier. Strategier baserer seg på begrenset rasjona­litet, begrenset informasjon om fremtiden og mange ukjente faktorer. På sitt beste forbereder strategier virksomhetene på endringer og videreutvikler systemer og kompetanse basert på de oppgavene virksomheten skal løse. På sitt verste utvikles strategier på bakgrunn av gene­relle modeller for organisering. Disse er gjerne basert på trender, konsulentskapte ideer eller dårlige oversettelser av faglige teorier og konsepter, konsepter som etter sigende skal bringe virk­somheter trygt inn i fremtiden.

Den er nesten ironisk at Drucker også er målstyringens far. På 1950­-tallet sørget han for å popu­larisere ideen om målstyring som senere ble videreutviklet blant annet av Robert Kaplan til balan­sert målstyring. Dette tankegodset har fått innflytelse i både privat og offentlig sektor. Intensjonen var å utvikle mål som skapte rom for skjønn, selvstyre og fornuftige prioriteringer. Intensjonen var å motvirke dysfunksjonelle kontrollregimer og detaljstyring. Jeg tror Drucker ville snudd seg i graven av enkelte av dagens virk­somheter som kombinerer mål­styring og 213 «key performance indicators» (KPI).

Det kan derfor være nyttig å minne om en annen innsikt fra Peter F. Drucker. Han skrev som 90 åring, i 1999, en liten bok med tittelen «Management Challenges for the 21th Century». Her drøfter han forretningsmodeller, strategi, organisering og ledelse, og viser samtidig hvordan alt må sees i lys av hvilket samfunn vi skaper parallelt. Verdier er, og burde være, den avgjørende faktor i strategiske beslutninger. Og da snakket han om de verdiene som sitter i ryggmargen. De kan være gode å ha i møte mellom telle­ retorikk og samfunnsnytte.

Beate Karlsen i Dagens Næringsliv 10. des. 2012

Kontakt