«Same – Same, but different»

Magma nr. 4 - 11. aug. 2016

 – erfaringer fra humanitær kriseledelse

En artikkel om Eva Tambers erfaringer fra humanitær kriseledelse, hva som kjennetegner slik ledelse, og hva dette betyr for lederutvikling i humanitær sektor.

Eva Tamber

Seniorkonsulent
911 01 782

eva.tamber@aff.no

1 INNLEDNING

 

En solskinnsdag på Karl Johan: Hånden min skjelver, og jeg har nesten mistet mobilen på gaten. For første gang skal jeg si fra om jeg er klar til å reise ut på 48 timers varsel i forbindelse med jordskjelvet i Haiti. Jeg har over 25 års ledererfaring fra Norge, har vært på sikkerhetskurs og andre treninger og har en sterk motivasjon. Jeg trodde jeg var forberedt, men er jeg? 

(Oslo 2010)

 

Ledelse av humanitære kriser er på mange måter ekstremvarianten av endringsledelse. Humanitære kriser skjer hyppigere, er komplekse, varer lenger og berører flere. God ledelse er en avgjørende nøkkel til effektiv respons – men hvilken type ledelse kreves i slike kriser? Er ledelse av humanitære kriser noe spesielt – og i tilfelle på hvilken måte?

Litteratur og forskning på kriseledelse med fokus på humanitær sektor er fragmentarisk og begrenset. Med egne erfaringer som leder i både akutte og mer komplekse langvarige humanitære kriser som bakteppe, vil jeg se på hva som kjennetegner humanitær kriseledelse, og hva dette betyr for lederutvikling i humanitær sektor.

Hva skiller en humanitær krise fra andre kriser? FNs høykommissær for flyktninger (UNHCR) beskriver en humanitær krise som «enhver situasjon der liv eller velferd vil bli truet med mindre umiddelbare og nødvendige ekstraordinære tiltak iverksettes». Oxfam definerer en krise som «en eksepsjonell og utbredt trussel mot liv og helse som overgår enkeltpersoner eller samfunnets normale kapasitet og krever ekstra ressurser ». Dette kan handle om både store naturkatastrofer og menneskeskapte kriser samt komplekse kriser med krig og konflikter. Konsekvensene er ofte fare for liv, internt fordrevne, kritisk mangel på tilgang til mat og helsetjenester mm. Fellesnevneren er behov for ekstern bistand til å forebygge, beskytte, hindre og lindre menneskelig lidelse der nasjonale myndigheter vanligvis verken vil, har kapasitet eller evne til å håndtere krisen. Krisene i Afghanistan, Syria og Darfur-provinsen i Sudan er eksempler på komplekse kriser, mens flommen i Pakistan i 2010 og jordskjelvet i Nepal i 2015 er eksempler på store naturkatastrofer.

Når det er krise i en bedrift eller virksomhet, oppleves situasjonen ofte som både dramatisk og overraskende. En humanitær krise er alltid dramatisk, men ikke alltid overraskende, selv om den innebærer store og alvorlige konsekvenser for enkeltpersoner og for samfunnet.

 

2 ET KALEIDOSKOP AV LEDERERFARINGER

 

Det er bekmørkt, jeg ligger på taket av en skole i myggdomen min, himmelen er så nær at jeg kan plukke ned stjernene. Kroppen verker, vi har satt opp et feltsykehus med store telt. Det finnes ikke strøm. Jeg tenker tilbake på mitt aller første leder- og koordineringsmøte med representanter fra lokale og internasjonale organisasjoner, alle med helt ulik agenda. Det var ulidelig varmt, det var umulig å høre hva som ble sagt i støyen fra generatoren, og ingen lyttet til hverandre. Jeg gikk ut av møtet med en sterk og forvirrende følelse av både kaos og mening.

(Pakistan, flom 2010)

 

2.1 KONTEKST, KONTEKST, KONTEKST

 

Idet jeg «jetlagged» og desorientert går ut av bilen ved feltsykehuset som jeg skal være teamleder for de neste ukene, får jeg en mikrofon i hånden, og det er tydelig at jeg MÅ holde tale til de 150 personene som har samlet seg. Jeg aner ikke hvem som er teamet mitt, hvem som er lokalt ansatte, samarbeidsparter, pasienter. Jeg vet bare at jeg har noen sekunder på meg til å etablere tillit og autoritet som vil avgjøre om jeg lykkes i oppdraget mitt. Rett etter talen kommer varsel om enda en tyfon og evakuering. 

(Filippinene, tyfon 2014)

 

Som leder i humanitære kriser forventes det at du skal være fullt operativ fra du setter bena på bakken («hit the field running»). Ingen slike kriser er like, og det finnes ikke én måte å håndtere dem på. Det er ofte mange aktører involvert, med ulike interesser og mangel på koordinering. Videre skal man ofte jobbe i flernasjonale team, noe som kan by på til dels store utfordringer i kommunikasjon og samarbeid selv om alle er motiverte og vil «det gode».

Forståelse av kontekst og sammenheng blir avgjørende i rollen som leder. Hvilke forventninger stilles til deg, og fra hvem?

Kunnskap og forståelse om landet og kulturen du skal jobbe i, er nødvendig, men det er også innsikt om det samfunnet og lederkulturen du selv kommer fra. Å forstå utfordringene i en gitt kulturell kontekst krever at man er åpen og ydmyk i møte med den lokale kulturen, verdier, normer, holdninger og skikker. Respekt, ekte interesse og nysgjerrighet for landet du kommer til og personene du møter, er imidlertid viktigere enn å lese seg opp på forhånd. Villighet til å undersøke ulike perspektiver bidrar til å etablere tillit og å sikre innflytelse og personlig autoritet. Da blir det viktig å huske på at man er invitert, men at man ofte er en novise når det gjelder hvordan ens ekspertkunnskap kan implementeres i et annet land og i en annen kontekst. Dersom man i en krisesituasjon i tillegg til å redde liv skal bidra med kapasitetsbygging, må lokal kunnskap identifiseres, verdsettes, anvendes, og man må åpne for en dialog om hvilken standard som skal gjelde.

 

2.2 DILEMMA

 

Som eneste utlending skal jeg delta i et team som skal kartlegge kritiske behov i et område rammet av flom og jordskjelv i nord. Vi tas imot av en eldre mann som peker ut hvilke familier vi kan snakke med. Det knyter seg i magen min når det går opp for meg at vi bare møter familier fra én etnisk gruppe, selv om jeg vet at det bor andre minoriteter i området. Er dette uttrykk for en bevisst strategi slik at nødhjelpen kanaliseres bare til én etnisk gruppe – eller ikke?

(Afghanistan 2012)

 

Kontekstforståelse er også viktig for å være forberedt på hvilke paradokser og dilemma man kan møte i humanitære kriser. Man møter oftere valg som må gjøres mellom gråsoner enn svart–hvitt-kategorier. Nulltoleranse for korrupsjon er eksempelvis et prinsipp som få i Norge vil være uenig i, men hva gjør du dersom en bestikkelse er det som skal til for å redde et liv, eller din egen sikkerhet? Humanitær bistand i en krisesituasjon skaper alltid forventninger og etiske dilemma. Ansvarlighet og etterrettelighet gjelder imidlertid ikke bare overfor dem som har bidratt med finansiering av en nødhjelpsoperasjon, men faktisk også menneskene som er berørt av krisen.

Gjennom å diskutere reelle og relevante eksempler og scenarioer på forhånd utvides imidlertid kapasiteten til å håndtere framtidige – og oftest ukjente – situasjoner og dilemma.

 

2.3 ROLLEMODELL OG SYNLIGHET

 

Jeg er på landsbygda for å møte en lokal samarbeidspart. I ventetiden trekkes jeg med inn i et klasserom med 30 småjenter, alle med hvitt hodesjal, sjenerte og fnisende. Jeg blir bedt av den kvinnelige læreren om å fortelle hvorfor jeg har funnet på å reise helt til Afghanistan, og hva jeg gjør. Det utvikler seg til en dialog mellom jentene og meg der jeg bruker det lille jeg har lært av språket, med engelsk innimellom. Plutselig kjenner jeg en hånd som smyger seg inn i min, og der står jeg – hånd i hånd med den kvinnelige læreren – en rollemodell som henne. Det berører meg dypt.

(Afghanistan 2012)

 

Som leder må man aldri glemme at man er veldig synlig, og betydningen man har som rollemodell. Vi vet at usikkerhet i relasjoner mellom mennesker kan gjøre at man legger større vekt på og tolker ikke-verbal kommunikasjon, noe som ytterligere øker betydningen av å være bevisst sin virkning på andre i andre kontekster enn sin egen. Av og til tenker jeg at det viktigste valget jeg har gjort som leder i humanitære kriser, er å ikke bli fornærmet, men undersøke nærmere, sikre at min intensjon er forstått.

 

2.4 HUMANITÆR KRISELEDELSE SOM EKSTREM ENDRINGSLEDELSE

Nesse, Nesheim og Stensaker (2014) understreker at god kriseledelse krever evne til handling under tidspress i nye, uforutsigbare og komplekse situasjoner der etablerte systemer og rutiner utfordres. Evnen til å mobilisere og utnytte ekstraordinære ressurser på tvers av hierarkiske nivåer og sektorer er avgjørende for utfallet. Kriseledelse er dermed en ekstrem variant av endringsledelse; man skal bevege seg bort fra en uønsket og ikke-planlagt tilstand, i en situasjon preget av tidspress og kompleksitet.

Omgivelsene i humanitære kriser er ofte uforutsigbare og dynamiske, og det er uhyre vanskelig å få oversikt. Det som avgjør om en leder i én humanitær krise kan spille en effektiv en rolle i en annen humanitær krise, avhenger sterkt av evnen til å se sammenhenger og til å identifisere lokale muligheter og begrensninger.

Som teamleder i en krisesituasjon er det umulig å være tilgjengelig for alle til enhver tid. Humanitær kriseledelse skjer i en tett og dynamisk sammenheng som ofte krever en kollektiv ledelse der makten er delt, og det er helt nødvendig at folk trer fram og tar ledelse der det oppstår behov for dette (såkalt framvoksende lederskap). I akutte kriser er det kritisk at teamene fungerer godt. Imidlertid skifter selve kriseteamet ut medlemmer ofte for å sikre nødvendig styrke og utholdenhet. Siden enkeltmedlemmene i teamet skiftes ut, kreves det dermed at teamet stadig må etableres – igjen og igjen. Lokalt ansatte og frivillige oppgir ofte at den hyppige utskiftningen av internasjonalt midlertidig personell er en vesentlig kilde til ytterligere stress i krisesituasjoner. Ledelsen må derfor evne å balansere strategi, struktur og relasjoner og samtidig sørge for at det ligger en struktur i bunn som omfatter normer, verdier samt kompetanse og legitimitet i teamet.

Endringsledelse handler mye om å håndtere usikkerhet og balansere flere hensyn. Endringskapasitet i humanitære kriser handler om å lese og utvikle felles forståelse av situasjonen, skape tillit, balansere motstridende hensyn (substansielle, relasjonelle, politiske hensyn), skape handlingsrom og være smidig og fleksibel på flere nivåer. Planer endres alltid underveis i møte med virkeligheten. Evne til improvisasjon og ikke å søke mot permanente løsninger er avgjørende.

 

2.5 RØRT, RAMMET OG RYSTET

 

Det har vært et selvmordsangrep mot et av kontorene våre i nabobyen. En er drept, en annen skutt i benet. Jeg er med på å møte delegasjonen på den første uformelle og litt famlende samlingen etter hendelsen. Etterpå gir jeg psykologisk førstehjelp til en av delegatene, som snakker uavbrutt i en lang talestrøm. Inntrykkene er brutale og invaderende.

(Afghanistan 2013)

 

Boken Rørt, rammet og rystet av Susanne Bang om stress hos hjelpere treffer meg rett i hjertet. Den verdibaserte motivasjonen om å gjøre en forskjell og hjelpe andre er svært sterk i humanitær sektor. Både ledere og medarbeidere stiller store krav til at det skal være en mening med det de gjør. Som i andre sterkt verdibaserte virksomheter må ledere i humanitære kriser også være klar over den sårbarheten som kan ligge i en slik sterk verdidrevet motivasjon både hos seg selv og sine medarbeidere. Rom og arena for refleksjon og samtaler må skapes, om det enn bare er over pulverkaffen en grytidlig morgen. Håndtering og forebygging av stress og utbrenthet med gode systemer for brief, debrief og kollegastøtte må etableres og følges opp av den enkelte leder, og ikke overlates kun til HR-funksjonene. Realitetsorientering om risiko er viktig, både før utreise og underveis. Dette gjelder selvfølgelig risiko knyttet til egen sikkerhet, men også hvordan det er å være vitne til dyp menneskelig lidelse. Det å komme hjem etter humanitære kriseoppdrag er også krevende for mange.

 

3 PARADOKSER I HUMANITÆR KRISELEDELSE

Binny med flere (2005) beskriver på en god måte at ledelse formes av konteksten den utøves i, at ledelse skjer mellom mennesker, at ledelse søker å skape (mer) verdi, og at ledelse er å skape resultater gjennom andre.

Det er de samme nøkkelkompetansene som er nødvendige i humanitær kriseledelse som i annen ledelse, men kravene til ledelse synes likevel å være mer spisset og forsterket ut fra omfanget og intensiteten i humanitære kriser. Dette gjelder særlig betydningen av å skape mening, verdiforankring, risikovilje og kompleksitet knyttet til beslutninger og innovasjon i ekstreme kontekster med stor usikkerhet, mange aktører, tidspress og menneskelig lidelse. Nødvendigheten av at medarbeiderne er i stand til å tre fram og utøve ledelse i kritiske situasjoner selv om de ikke innehar en formell lederrolle, synes også å være et trekk som er viktig i humanitær kriseledelse.

Med inspirasjon fra Legos ledelsesfilosofi kan paradoksene i humanitær kriseledelse beskrives på følgende måte:

 

Paradokser i humanitær ledelse:

 

  • Å være visjonær
    – og holde beina på jorden
     
  • Å være dynamisk i usikre omgivelser
    – og gi rom for refleksjon
     
  • Å kommunisere håp
    – og kommunisere realitetene
     
  • Å gi uttrykk for det man mener
    – og være diplomatisk
     
  • Å involvere ulike interessegrupper
    – og ikke bli et gissel for dem
     
  • Å tilstrebe enighet
    – og være i stand til å skjære igjennom
     
  • Å legge til rette for lokale prioriteringer og beslutninger – og være lojal overfor organisasjonens mål
     
  • Å balansere kortsiktig politisk fokus / mediefokus
    – og langsiktig strategisk dialog
     
  • Å være kreativ, innovativ og risikovillig
    – og etterrettelig og ansvarlig
     
  • Å bidra med effektive og konkrete løsninger
    – og tenke på framtidige generasjoner
     
  • Å planlegge
    – og være villig til å slippe taket i planen
     
  • Å kunne gå foran
    – og holde en passende avstand
     
  • Å være selvsikker
    – og ydmyk

 

Viktige kompetanser i humanitær kriseledelse:

 

STRATEGISK LEDELSE 

  • Forstå det store bildet og sammenhenger
  • Ha en klar visjon for den humanitære operasjonen og evne til å bygge eierskap til denne
  • Opprettholde fokus på den berørte befolkningen

 

ORGANISATORISKE FERDIGHETER

  • Bygge et sterkt team
  • Initiere klare roller og delegere
  • Skape og opprettholde forhold som kreves for at teamet skal fungere

 

RELASJONELLE KVALITETER OG KOMMUNIKASJON 

  • Lytte og lære av andre
  • Ha modige samtaler (internt i teamet og eksternt)
  • Motivere og påvirke andre
  • Kommunisere effektivt (internt og eksternt)

 

PERSONLIGE EGENSKAPER

  • Ha integritet
  • Være selvbevissthet
  • Ha energi, entusiasme og utholdenhet samt kraft i ønsket om å levere
  • Tåle å stå i usikkerhet og i dilemma, fleksibilitet

 

GJENNOMFØRINGSKRAFT, BESLUTNINGSTAKING OG RISISKOTAKING

  • Evne til kritisk tenkning og å ta raske avgjørelser
  • Være ansvarlig for beslutninger som tas
  • Ha en balansert tilnærming til risikotaking
  • Raskt lære av feil

 

POLITISK KOMPETANSE OG TEFT

  • Ha kunnskap om interessemotsetningene man står i, og dermed forstå den humanitære krisen og aktuelle aktørers rolle gjennom en politisk linse
  • Kunne foreta en rask, intuitiv og kontinuerlig oppdatert interessentanalyse
  • Skape relasjoner og nettverk på tvers av ulike aktører
  • Utøve/ha diplomatisk evne til å forhandle og tilrettelegge for å sikre tilgang til dem som er rammet av krisen

 

De beste lederne jeg har sett i humanitære kriser, har utviklet en særlig intuisjon og evne til å kombinere kunnskap med nødvendige prioriteringer som bidrar til å sikre riktige valg og handlinger. Evnen til å samle inn, analysere og skape mening av ufullstendig og upålitelig informasjon kobles med erfaring og refleksjon på en klok måte som blir en avgjørende nøkkel for å lykkes.

 

4 LEDERUTVIKLING I HUMANITÆR SEKTOR

Siden god ledelse og økt ledelseskapasitet er en nøkkel til effektiv respons på humanitære kriser, må lederutvikling og læring ta hensyn til faktorene og dynamikken beskrevet ovenfor.

Internasjonalt blir det stadig mer anerkjent at for å ha effekt må lederutvikling være forankret i konkrete og personlige erfaringer, utfordringer og dilemma (Petrie 2014).Dette krever skjerpet fokus på interaktive læreprosesser basert på case, scenarioer, eksperimentell læring og coaching/mentoring i sanntid under pågående humanitære oppdrag.

Lederutvikling i humanitær sektor må ha fokus på nødvendige lederkompetanser, være praksisnær og basert på deltakernes personlige erfaringer og refleksjoner. Lederutvikling og læring bør videre skje i grupper fordi utøvelse av ledelse i humanitære kriser og nødhjelpsoperasjoner oftest skjer i ledergrupper. At også lederteamene stadig skifter sammensetning, må håndteres uten at retningssans og gjennomføringskraft reduseres. Evne til fornyelse, kreativitet og innovasjon må paradoksalt nok planlegges og øves på. Dilemmahåndtering og stressmestring i dynamiske omgivelser må trenes på.

Min erfaring er at dette er en tilnærming som virker med hensyn til å skape økt ledelseskapasitet og mer robuste ledere.

 

5 TILBAKE I FELT …

 

Etter en lang, varm dag i en midlertidig leir for internt fordrevne samler jeg sammen «mine» frivillige for å dra «hjem». Et langtrukket skrik flerrer luften, og jeg blir trukket av flere hender mot bilen. Jeg vrir meg løs og tar med meg en ung kvinnelig frivillig siden jeg bare snakker litt hindu. Vi finner en fortvilet mor som sitter på bakken med sitt døde barn i armene. De andre barna har hun allerede mistet. Det er ingenting annet vi kan gjøre enn å være livsvitne og medmenneske.

(Pakistan 2010)

 

Selv om humanitær kriseledelse har fellestrekk med både endringsledelse og annen kriseledelse, er det likevel noe som er helt ulikt all annen ledelse jeg har opplevd – nemlig det fortettete humanitære imperativet om å forebygge, hindre og lindre menneskelig lidelse.

 

REFERANSER

 

Anderson, M. (1999). Do No Harm: How Can Aid Support War or Peace? Lynne Rienner Publishers Inc., England.

Bang, S. (2003). Rørt, rammet og rystet. Oslo: Gyldendal Akademisk.

Binney G., G. Wilke og C. Williams (2005). Living Leadership. A practical guide for ordinary Heroes. Pearson Educated LtD., England.

Buchanan-Smith, M. og K. Scriven (2011). Leadership in Action: Leading Effectively in Humanitarian Operations. ALNAP, England.

Clarke, P.K. (2013). Who’s in charge here? A literature review of approaches to leadership in humanitarian operations. ALNAP, England.

Clarke P.K. (2014). Between chaos and control: Rethinking operational leadership. ALNAP, England.

Flin, R. (1996). Sitting in the Hot Seat. Leaders and teams for critical incident management. Wileys and Sons LtD., England.

Freks, G. og D. Hilhorst (2002). Evaluation of humanitarian assistance in emergency situations. Disaster Studies. Working Paper no 56. Wageningen University, Nederland.

Hannah, S.T., M. Uhl-Bien, B.J. Avolio og F.L. Cavarretta (2009). A framework for examining leadership in extreme contexts. The Leadership Quarterly, 20(6): 897–919.

James, E.H. og L.P. Wooten (2005). Leadership as (un)usual: How to display competence in times of crisis. Organizational Dynamics, 34(2): 141–152.

McKay, L. (2011). Resilience. London: PeopleInAid.

Meyer, C.B. og I.G. Stensaker (2006). Developing capacity for change. Journal of Change Management, 6(2): 217–231.

Nesse, S., T. Nesheim og I.G. Stensaker (2014). Menneskene svikter, ikke organiseringen. NHH-paraplyen. NHH Bergen.

Nesse, S. (2015). Hva kan vi lære fra kriseledelse om endringsledelse? Magma, 7/2015 (76–84).

Petrie, N. (2014). Future Trends in Leadership Development. Whitepaper, Center for Creative Leadership, USA.

Tamber, E. (2008). Corruption in Emergencies, a case study of Norwegian Humanitarian Agencies. University of Bergen.

Tjoflåt, I. (2012). Challenges in sharing knowledge: reflections from a perspective of an expatriate nurse working in a South Sudanese hospital. International Nursing Review, 59(4): 489–493.

 

Foto LinkedIn: Olav Saltbones, Norges Røde Kors

 

Magma nr. 4 - 11. aug. 2016
Arkiv
Forrige

2017

Neste

Vis meg:

  • Nyheter
  • Kronikker
  • NHH Bulletin
  • Rapporter