Ikke bli som de innfødte (mellomlederens fristelser)

30.04.2004 Åsmund Ulvenes

Ukeavisen Ledelse 30. april 2004, nr. 16. LEDERFOKUS
Mellomledernes styrke er at de står nær medarbeiderne og føler bedriften på pulsen. Samtidig skaper nærheten noen fallgruver når bedriften skal endres.

Mellomledernes styrke er at de står nær medarbeiderne og føler bedriften på pulsen. Samtidig skaper nærheten noen fallgruver når bedrifter skal endres. Endring krever ekstra ledelseskapasitet og den skal mellomlederne bidra med. Det er også slik at organisasjoner trenger ekstra energi for å endres. Paradokset er at den endringen som krever energi for å bli gjennomført, lett utløser noen energitappere i organisasjonen. Slike energitappere er mellomlederne i nær kontakt med.

Sosiologen Rosabeth Moss-Kanter har belyst noen slike prosaiske og hverdagslige, men samtidig levende og brysomme energitappere. De vrir oppmerksomheten bort fra oppgavene og svekker organisasjonens arbeidsevne. Vi tar småplagene først: Hvem kjenner ikke til den alminnelige forvirring som oppstår når innarbeidete møtetider forskyves, når telefonlister blir upålitelige, når enheter skifter navn eller flyttes, når medarbeidere får nye og gåtefulle titler eller ditto arbeidssteder, når folk med eller uten grunn blir mer opptatt av rykter enn av jobben, når uautoriserte informasjonskanaler overdøver offisielle kunngjøringer, når folk er endringstrøtte eller ikke ser nytten av å satse på grunn av all usikkerheten, når medarbeidere føler seg fratatt egenkontroll og initiativ, når ledere blir mistenkeliggjort og påstått avslørt som lettlurte opportunister, når skjulte makthavere trer fram og andre ser sin innflytelse skrumpe inn, når statusforskjeller overstyrer hensynet til kompetanse eller når velfungerende systemer legges ned til fordel for enhetlige løsninger.

Men organisasjonsendringer foregår ofte i et landskap av større prøvelser enn dette. Mange steder hersker følelsen av at organisasjonen nærmest råtner på rot, fordi det mangler beslutninger fra toppledelse eller eiere. Organisasjonen kan sitte i årevis på venteværelset i vissheten om at noe skal skje. Problemet er bare at det ikke skjer. Beslutningstakerne er opptatt med ”policymaking”. Det skrives konsulentrapporter som ikke akkurat påskynder prosessene, nøkkelstillinger forblir ubesatte, osv. I mellomtiden leser noen medarbeidere stillingsannonser mens andre legger kabal.

I slike situasjoner er det mer legitimt for medarbeidere å hevde at de ikke forstå hvordan de skal forholde seg til endringer enn å vise at de ikke ønsker å medvirke. I organisasjoner er det, naturlig nok, større toleranse for uvitenhet enn for uvilje. Men er det alltid like klart hva som er uvitenhet og hva som er uvilje? Nedenfor er fire små bilder av situasjoner der mellomlederne må være seg bevisst nærheten til sine medarbeidere og ikke identifisere seg for sterkt med dem og frustreres samme med dem. I stedet må de utøve lederskap.

-”Jeg forstår ikke denne strategien”. En vanlig medarbeiderreaksjon i endringssituasjoner er å hevde at de ikke forstår den nye strategien. Det kan gjelde overordnete veivalg eller det kan gjelde nye strategiske begreper. Når retningen er uklar og begrepene vage, kan man heller ikke forvente oppslutning og motiverte medarbeidere. Når egne medarbeidere hevder at de ikke forstår de nye strategibegrepene, når selv de mest garvede fagfolk blir ”dumme” eller når nye begreper blir omskrevet med ironiske klengenavn, er det lett for mellomledere å bli dradd med i koret. Under trykket av en slik ”strategisk idiotforklaring” av den øverste ledelsen, er det en mellomlederoppgave å tolke og klargjøre strategien for medarbeiderne.

-”Organisasjonen er blitt uklar”. En annen vanlig medarbeiderreaksjoner under organisasjonsendringer er å hevde at organisasjonen ikke lenger er forståelig for medarbeiderne. Rapporteringslinjene er blitt uklare, organisasjonskartet er blitt rotet og uoversiktlig eller det vises til at endringen har introdusert nye begreper, titler eller andre betegnelser som verken er harmonisert eller særlig forståelige. Dette blir gjerne utlagt som tegn på toppledelsens manglende forståelse for organisasjonen. Dersom medarbeiderne lar seg oppsluke av jakten på stadig nye uklarheter, er det en mellomlederoppgave gå motsatt vei. Jobben er å tolke og klargjøre organisasjonen overfor medarbeiderne.

-”Dette har vi vært med på før”. Når organisasjoner endres kan medarbeidere med lang fartstid peke tilbake og si at dette har de vært med på før. Med større eller mindre autoritet kan de hevde at erfaringene fra den gang var så som så. Særlig større enheter ser ut til å ha en tendens til å operere med et visst repertoar av organisasjonsløsninger, som avløser hverandre med visse mellomrom: Det skiftesvis sentraliseres og desentraliseres, det veksles mellom å knytte hovedoppdelingen til grunnleggende dimensjoner som geografi, funksjoner eller markedssegmentering, osv. Mye gjentar seg i ny språkdrakt og tilpasset nye omgivelser. Det er en mellomlederoppgave å hente fram positive erfaringer og å hjelpe medarbeiderne til å se at en løsning ikke nødvendigvis er dårlig i dag fordi om den ble brukt med mindre hell i fortiden.

-”Det mangler spesifikke tiltak”. I organisasjoner som endres blir det stor etterspørsel etter tiltak, planer og andre forholdsregler for å møte en ny og uvant hverdag. ”Noen må komme og ordne opp”. ”Vi kan ikke la det skure på denne måten lengre” er typiske utsagn fra organisasjoner i endring. Dette viser en tro på at det uvante og uklare best lar seg håndtere gjennom strukturert og målrettet innsats. I mange tilfeller stemmer nok det Samtidig ser vi ofte at ”ting går seg til” i organisasjoner, uten at det er blir gjort spesielle tiltak. Tvert i mot er forbausende hvor ofte vi kan iaktta normalhverdagens tendens til å sette ting på sporet, uten hjelp av spesifikke prosjekter. Det er en mellomlederoppgave å holde fram også denne egenskapen ved organisasjoner og ikke umiddelbart etterlyse spesielle forholdsregler.

For å kunne opptre slik som dette, må mellomlederne både kunne være nær medarbeiderne og samtidig beholde den nødvendige avstand. Antropologer som lever tett på fremmede stammer for å forstå dem, har følgende leveregel for å unngå å bli en del av det systemet de skal forstå og dermed miste sin kritiske distanse: ”Don’t go native” er parolen. ”Ikke bli som de innfødte!”