Lederutvikling, Makt og Disiplin: Rapport fra en disiplinerende praksis

26.08.2005 Rune Rønning

MAGMA nr. 3 - 2005 :
I mars i år avsluttet jeg et doktorgradsprogram (DMan) ved University of Hertfordshire, ledet av Professor Ralph Stacey.

Metoden og innholdet i avhandlingen hadde basis i kompleksitetsteori, samt kritisk refleksjon og undersøkelse av min egen praksis innen lederutvikling. Gjennom alle de 20 årene jeg har arbeidet innen dette feltet opplevde jeg mange strålende eksempler på personlig innsikt og endring, som jeg aldri kommer til å glemme. Men i de siste 10 årene har jeg også opplevd en nagende og forstyrrende tvil i forhold til det jeg var med på.

Jeg var urolig fordi konteksten, både i programmene jeg deltok i og i organisasjonen lederne kom fra, tilsynelatende spilte liten rolle. Og jeg var urolig på grunn av kritikken mot slike program for å være hemmelige og eksklusive eliteaktiviteter. Kort sagt: jeg kom i tvil om nytten av det jeg gjorde – både for organisasjonene som var mine kunder og for samfunnet i vid forstand.

Det mest foruroligende var forholdet til makt og eksklusivitet. Hadde jeg deltatt i aktiviteter som holdt ved like eksisterende maktrelasjoner mer enn de utfordret dem? Hadde dette vært til nytte først og fremst for dem som allerede var begunstiget i disse relasjonene, inkludert meg selv? I så fall ville dette stride mot mitt synspunkt om at lederutdanning må være kritisk til gjeldende diskurs og praksis og i alle fall ikke utelukkende bekreftende for hovedstrømningen av ledelsesdiskurser, slik vi kjenner dem, og slik jeg selv også tidligere har beskrevet lederutvikling (Rønning, 1998). Jeg opplevde at det ble nødvendig med en ganske gjennomgripende (selv)kritikk; og den måtte inkludere de grunnleggende antagelsene som dannet basisen for min virksomhet og tenkning som ”lederutvikler”.

TOMT BEGREP
Noe av det første jeg så var at ”lederutvikling” har utviklet seg til å bli et like tomt begrep som ”teambuilding” og ”coaching”. Det rommer tilsynelatende alt mulig og ingenting; og det seneste jeg hørte om i så måte var bruk av hester i lederutvikling. Angivelig skulle hestenes reaksjon på lederens atferd kunne si noe nyttig om lederens evne til empati. Jeg skal ikke uten videre avskrive denne noe eksotiske tanken, for om den virker søkt og eksotisk er den samtidig et godt eksempel på noe som ser ut til å bli tatt for gitt når det snakkes og skrives om lederutvikling. Det jeg tenker på er forestillingen om at lederutvikling handler om å utvikle noe i lederen, som antas å være en person ansatt i en lederstilling; mer enn det handler om å utvikle en praksis mellom leder og ledet.

Jeg er selvsagt klar over at utvikling av lederen forutsettes å kunne resultere i bedre ledelsespraksis overfor underordnede. Og det kan meget vel hende i flere tilfeller; men det er også her problemet ligger: det forutsettes – uten spesielt synlige motforestillinger – at noe som utvikles i en kontekst kan overføres til en annen – gjerne uten at noen av kontekstene er undersøkt, eller langt mindre overskuet. Sagt på en litt annen måte; eksemplet om bruk av hester som hjelpemiddel for å ”diagnostisere” empatiske evner kan tjene som et eksempel på diskursive elementer som kan identifiseres innen hovedstrømningen av utsagn om lederutvikling; personlige egenskaper og ferdigheter (”innviklede” i personen), eksisterer uavhengig av kontekst og er potensielt ”utviklbare” i ulike kontekster.

I denne artikkelen skal jeg prøve å gjøre rede for og kritisere flere slike diskursive elementer. Gjennom å bruke begreper fra Foucault skal jeg også prøve å relatere slike diskursive elementer og praksiser til makt. For makt er, forunderlig nok, lite omtalt innen lederutvikling. Dette til tross for at man skulle tro makt burde være helt sentralt innen all tenkning og praksis knyttet til ledelse.

DET EKSKLUSIVE
Når jeg skal nærme meg makt og lederutvikling er det naturlig å starte med kritikken som har vært rettet mot eksklusive nettverk mellom ledere; der innflytelsesrike ledere kommer sammen og gjør ting de i liten grad kan fortelle om til andre. Eksklusive opplevelser knytter dem enda tettere sammen. Dette gir selvsagt næring til den klassiske populistiske forestillingen om elitens (les: statens, lederes, byråkraters, politikeres) sammensvergelse mot den vanlige mann. Når man så legger til det andre fundamentet i populistisk tankegang; idealiseringen av den vanlige mann (”folk flest”) og derigjennom polariseringen mellom den vanlige mann som forvalter ”sunn fornuft” og eliten som den (mistenkelige) andre, er grunnen beredt for å fremstille lederutvikling som noe suspekt, negativt og fordekt.

Samtidig finnes det rikelig med vitnesbyrd fra lederne selv om at lederutvikling har gitt ledere ny selvinnsikt og ny bevissthet både om egen væremåte og om andres. De mener selv de blir bedre til å bekle rollen de har. I utgangspunktet finner jeg ingen grunn til å underkjenne verken den populistiske kritikken eller ledernes egne utsagn. Det jeg derimot er interessert i er hvordan denne polariseringen er mulig; og jeg er også opptatt av at identitet synes å være et anliggende for begge perspektivene på lederutvikling, mens status og makt synes å være et anliggende bare for den populistiske kritikken. Som nevnt er makt sjelden et tema i lederutvikling annet enn som refleksjoner knyttet til hvordan man bør bruke den makten man ”uunngåelig har” som leder. Maktrelasjonen mellom leder og ”lederutvikler” (les: konsulent) er enda mindre omtalt, og ser ut til å bli tatt for gitt. Så la oss ta tak i den først.

KARTLEGGING SOM OBJEKTIVISERING
En god start er å undersøke hva konsulenter sier de gjør i lederutviklingssammenheng, og her inkluderer jeg meg selv slik jeg har forklart egen praksis. Jeg har valgt ut et tilfeldig eksempel fra det som tilbys på nettet:

”Tar utgangspunkt i lederens personlige egenskaper og kartlegger ståstedet; styrker, svakheter og muligheter. Bygger med utgangspunkt i dette opp et skreddersydd utviklingsprogram for hver enkelt deltaker”

Her henvises det både implisitt og eksplisitt til ”programmer”, både som en samling aktiviteter som kartlegger den enkelte leder og som en samling aktiviteter som utvikler den enkelte deltaker. Konsulentens rolle omtales ikke eksplisitt, annet enn som en implisitt ”designer” og ”forvalter” av programmene. Hva er så den underliggende tankegangen bak et utsagn som det ovenstående? For det første må det være et premiss at ledere kan kartlegges. Slik jeg leser dette innebærer det en antagelse om at ledere kan fikseres og måles ved hjelp av et målesystem, analogt til (om ikke likt med) en sommerfugl i en glassmonter. For det andre må det være et premiss at ledere kan utvikles.

Utsagnet innebærer, igjen slik jeg leser det, at ledere har et ”urealisert potensial” som kan avdekkes, eller nettopp utvikles gjennom programmet. Utsagnet impliserer også at lederens mulighet for utvikling kan kartlegges som noe som allerede er der – omtrent som eiketreet som allerede er ”tilstede” i eikenøtten, gitt de rette vekstbetingelser. I lederutviklingsdiskursen kan ledere altså observeres og analyseres systematisk og deretter utsettes for et individuelt tilpasset systematisk program som utvikler iboende kapasiteter.

Dette høres unektelig noe maskinelt og mekanisk ut, så det neste diskursive elementet jeg tenker på er objektivisering. Lederen blir et objekt som kan manipuleres – av ”utviklingssystemet”, men antagelig – i den grad ”utviklingen” skal vare ved - også av lederen selv. Og da dukker det opp et bilde av lederens ego som en fri, rasjonell agent – en agent som kan kontrollere lederen, slik han eller hun fremtrer for andre, for eksempel ved å legge an det som kalles ”lederstil”, enten det nå er ”transformatorisk stil” eller noe annet.

Slik jeg ser det er det altså mulig at denne tilforlatelige setningen om lederutvikling kan leses som et eksempel på en grunnleggende moderne forestilling om at det er et skille mellom lederen som et transcendentalt observerende og rasjonelt agerende ego og lederens atferd. Lederen som individ er altså bakenfor atferden og situasjonen i denne måten å snakke på. Samtidig kan lederen objektiviseres og behandles systematisk av et program. Da er vi midt oppe i den kritikken Sartre, så vel som Foucault, Deleuze og andre post-strukturalister har rettet mot forestillingen om et transcendentalt ego. De har isteden fremholdt at det som fremtrer er det som er, og at ingenting er bak det som fremtrer uten i et gudeliknende perspektiv. Det blir interessant å undersøke hvordan forestillingen om et slikt subjekt opprettholdes i lederutviklingssammenheng.

SNAKKEMÅTE GIR MAKT
Om vi tenker oss et slikt transcendentalt ego; hvordan kan det ha seg at dette også er et objekt, som kan fikseres og måles? Er det slik at lederen er både fri og underlagt deterministiske, objektive begrensninger som målbart objekt? Ja, det kommer vel an på øynene som ser, kunne man svare. Ja, selvsagt, men det er nettopp poenget: at det er andre øyne som ser enn lederens egne. Og i dette tilfellet er det konsulentens øyne det er snakk om. Med andre ord: konsulentens perspektiv og måte å snakke på kommer i fokus. Spørsmålet er: hvilken effekt har denne snakkemåten (diskursen) og dette implisitte konsulent-perspektivet i interaksjonen mellom leder og konsulent? Og hvordan opprettholdes både diskursen og effekten?

Dette er så absolutt et spørsmål om makt, makt i den forstand at en diskurs foretrekkes, forutsettes eller fremtrer som sann fremfor en annen. Og den snakkemåten og praksisen jeg henviser til her er den som impliserer at lederen kan snakkes om og håndteres som et objekt i og av et ”program”. I den grad det finnes en ”lederutviklingsprofesjon” ville profesjonens talsmenn henvise til sin aggregerte ”vitenskapelige” kunnskap for å underbygge sine krav på å tale sannhet. Stilt overfor denne kunnskapen kunne lederen, og andre, akseptere denne snakkemåten om målbarhet, fiksering og utvikling av ledere.

Nå er det ikke lett å finne overbevisende eksempler i litteraturen på slik vitenskapelig kunnskap når det gjelder lederutvikling, og det gjør maktaspektet desto viktigere. Hvordan kan det ha seg at det er så lite snakket om, er det ikke rett og slett godt skjult? I så fall er det nærliggende å låne Foucaults betraktninger rundt det han kalte ”power/knowledge” og disiplinær makt (Gordon, 1980; Foucault, 1991).

PANOPTIKON
I sin sosial-arkeologiske virksomhet undersøkte og beskrev Foucault sosiale ”practices” som mulige eksempler på hvordan makt konstitueres og fremtrer. I sin mest kjente bok om dette ”Discipline and Punish” (Foucault, 1991) argumenterer han for at det vestlige samfunnet fra middelalderen av har opplevd et skifte fra det han kaller monarkisk makt til såkalt disiplinær makt. Mens monarkisk makt var autokratisk, synlig og ofte iscenesatt makt – eksemplifisert ved kongelig beordrete, offentlige henrettelser – er disiplinærmakt langt mindre synlig, mindre lokalisert og mer gjennomgripende. Og fremfor alt; det er ikke en tvingende makt, det er mer en selv-disiplinerende makt. Panoptikon, en fengselsbygning designet og beskrevet av Bentham på midten av 1800-tallet – ble brukt av Foucault som en metafor på virkemåten til den nye, disiplinerende makten.

Panoptikon besto av et sentralt tårn og en omkringliggende, sylinderformet fengselsbygning. Tårnet var slik utformet at vokterne til enhver tid kunne observere gjennom enveis glass det som foregikk i cellene, som var beliggende innenfra og ut i sylinderens vegger, med vindu inn mot det sentrale tårnet. Fangene ble derved til enhver tid synlig for vokterne, men fangene kunne ikke vite når de ble observert – bare at de alltid kunne være under observasjon. Vokterne ble allerede på 1800-tallet gitt ”utviklende” oppgaver, noe som blant annet innebar å skrive en individualisert rapport om hver enkelt fange som kunne gi mulighet for skreddersydd behandling (Foucault, 1991, s. 250).

DISIPLIN OG BEKJENNELSE
Observasjon, analyse og skreddersydd behandling med tanke på utvikling; for meg er dette påfallende likt utsagnet om lederutvikling jeg refererte ovenfor. David Boje har da også foreslått at lederutdanning kan sees som ”a panoptic cage” og jeg har senere tatt opp denne ideen og utviklet den videre (Rønning, 2005). Foucaults hovedpoeng var at den nye disiplinære makten oppstod, og på samme tid var et resultat av, den enkeltes selvdisiplin. I et slikt panoptisk bur, med vissheten om at man alltid kan være observert, målt og analysert av en usynlig vurderer – som i lederutvikling blant annet er konsulenten – argumenterte Foucault for at resultatet ville bli at individene ”disiplinerte seg selv” i betydningen å tendere kollektivt mot det som oppleves som normal, eller akseptabel atferd.

Forestillingen om selvdisiplinen fremtrer nettopp gjennom normaliteten, gjennom fraværene av avvik, gjennom konformiteten. Det er påfallende at straffen for manglende konformitet også er videre eksklusjon gjennom ytterligere nedadgående individualisering, som Foucault kaller det. Man finsiktes og skilles fra normen, som avviker, av dem som er gitt konsesjon til å felle slike dommer (i andre sammenhenger lærere, leger, psykiatere/psykologer, ”hodejegere” etc.). Det Foucault sier er at de som er høyere oppe i et makthierarki har/gis anledning til å kategorisere de som befinner seg på lavere nivåer. I lederutviklingssammenheng vil det være konsulenten som gis/har makt i kraft av å vurdere lederen som individ. I så måte konstitueres lederen som individ gjennom denne praksisen, denne nedadgående individualiseringen. Men det er også andre trekk ved lederutvikling som bidrar til å opprettholde forestillingen om det uavhengige, transcendente individet.

Foucault fremhever og beskriver bekjennelsestradisjonen som et annet viktig trekk ved vestlig sivilisasjon (Foucault, 1998, s. 58-). Han sier at siden middelalderen har vestlige samfunn etablert bekjennelsen som et av sine hovedritualer når det gjelder å ”produsere sannhet”. I lederutviklingsprogram vil de færreste konsulenter snakke om disiplin og bekjennelse, men de vil kunne si (og jeg har sagt det med styrke selv) at det er best at alle følger timeplanen over oppsatte aktiviteter – fordi den er nøye gjennomtenkt (av de profesjonelle konsulentene) – samt at alle prøver å være ”åpne”.

TILGIVELSE OG INKLUDERING
Men hva betyr så dette med ”åpenhet”? For det første impliserer det at noe kan skjules, at det er noe bak atferden som man kan velge å vise frem, eller la være. Igjen ser vi forestillingen om det bakenforliggende egoet som overskuer og overskrider situasjoner. Slik jeg forstår dette kan observasjonen, analysen og skreddersømmen som foregår i lederutviklingssammenheng bare nå sitt mål dersom dette frie egoet deltar ved å åpne opp, være åpen, fortelle om det innerste, det viktigste – eller i Foucaults språk: det mest ekte, det mest sanne.

Dette lyder muligens tilforlatelig, vi er vant til å tenke i slike termer og ”lederutvikling” som praksis og program er med på å opprettholde denne vanen. Men la oss se på det gjennom maktlinsen igjen: Når det skal bekjennes må det være en tilstede en som kan ta imot bekjennelsen; en ”skriftefar”. Og hvem er så dette i lederutviklingssammenheng? Potensielle skriftefedre er både de andre lederne som deltar og som selv skal utvikles, samt konsulenten.

Mitt førstevalg som skriftefar er konsulenten. Når lederen, av og til i tårer, forteller om sine feil og mangler og innsikter, da er det konsulenten som på profesjonelt vis hjelper til med å håndtere og besvare denne bekjennelsesgesten . Noen ganger er det konsulenten som besvarer gesten. Dette kan best gjøres ved å lytte og ved å fremheve at man nå ser på den bekjennende som enda sterkere enn før, samt at man er takknemlig over å ha blitt vist tillit.

Konsulenten kommer således til å utøve også en annen vesentlig del i bekjennelsesritualet, nemlig tilgivelsen og inkluderingen. Det er som om dette ritualet bekrefter lederens identitet som medlem av et fellesskap av verdige og oppriktige ledere, samtidig som det bekrefter konsulentens identitet som en uegennyttig og vis hjelper. Så kan man samles i en nyvunnet visshet om at man alle vil hverandre vel og at harmoni og forståelse er mulig. Konteksten forblir i beste fall en diffus bakgrunn.

Bekjennelse og disiplin er, slik jeg ser det, to viktige kjennetegn ved praksisen i mange lederutviklingsprogram. Jo strammere timeplan og jo mer struktur; jo sterkere disiplinerende effekt. Jo mer vekt det legges på personlig utvikling og åpenhet, jo sterkere er presset mot bekjennelse. Noen ganger går disiplin og bekjennelse opp i en høyere enhet, som i religiøse termer kanskje ville kalles ”renselse”, men som i lederutviklingssammenheng, mer beskjedent, kalles ”læring”. Det er for øvrig interessant at stram struktur argumenteres for innen lederutviklingsdiskursen ved å peke på nødvendigheten av at alle må føle seg trygge for at læring skal kunne forekomme; læring forutsetter trygghet.

Under min tid som ”lederutvikler” har jeg og kolleger prøvd å invitere til åpne samtaler i plenum uten mye struktur, og vi har erfart at dette har vekket uro både i oss selv og blant lederne. Nå er dette, for meg, et tegn på at endring og læring er i ferd med å skje. Likevel opplevdes situasjonen truende der og da. Men truende mot hva? Mitt umiddelbare svar ville være: mot de eksisterende maktrelasjonene mellom konsulenter og deltakere, inkludert mellom deltakerne selv. Det er noe trygt ved den gamle tradisjonen om at ”lærerne” leder og legger opp ”programmet”.

Når vi samles i et stort rom sitter vi på rader med læreren foran, lederen gir folk lov til å snakke når de gir tegn og så videre. Det er ikke mer spesielt enn dette i lederutviklingsprogram heller, ledere etterspør også ledelse. Det som er spesielt er når lederen/læreren/konsulenten ikke vedkjenner seg fullt ut sitt lederskap i slike dagligdagse situasjoner, men insisterer, uten å si det eksplisitt, på å forbli i sin observerende rolle. Selv når konsulenten/lederutvikleren foreleser ser han den som skal utvikles fra bak sitt kateter (PC); han registrerer ansiktsuttrykkene; en lett rynke mellom øynene, et misbilligende smil, en lett hoderysten. I et panoptisk bur er man alltid observert; hvorfor ikke like godt bekjenne med det samme?

KONTEKST OG DISIPLIN
Det disiplinerende presset gjelder selvsagt ikke bare de deltakende lederne, det gjelder like mye konsulentene. De er under konstant granskning av deltakerne og av sine kolleger. Klarer han å holde seg i rollen? Er han oppmerksom på deltakerne? Gjør han som vi var enige om? Liker deltakerne det han gjør? Vet han hva han snakker om?

Når jeg ser tilbake på min egen erfaring fra lederutviklingsprogram var det som om vi alle holdt hverandre i tømme, ved å tie der vi kunne ha talt og ved å tale der vi kunne ha tiet. Når vi samspilte med hverandre, opprettholdt vi – uten å ville det – faste, regulære mønstre: jeg beholdt min identitet og de andre beholdt sin. Slik beholdt jeg min makt i forhold til de andre og de beholdt sin i forhold til meg. Jeg fikk anledning til å være den oppofrende, kloke hjelperen og lederne fikk anledning til å være de åpne, flinke og oppriktig lærevillige lederne, som tenker på det felles beste. Vi snakket ikke om ledelse og makt eller kapitalisme og fremmedgjøring. Det ville brutt fortryllelsen.

Ut av denne praksisen og diskursen kommer det Foucault kaller ”docile bodies”, eller temmede kropper; opplærbare individer. Det store tankekorset er at den konteksten lederutvikling ofte foregår i, på et hotell, med en bestemt diskurs som den fremherskende, i et panoptisk bur; er så lite drøftet – spesielt i forhold til den konteksten lederne skal tilbake til etter lederutviklingen. Den dominerende lederutviklingsdiskursen ser nemlig, som tidligere nevnt, også ut til å forutsette at kontekst ikke er viktig; man er hva man er, uansett hvor man er. Dette følger selvsagt helt naturlig av den før nevnte forestillingen om det transcendentale ego som styreren av lederens atferd – og herav self-management som den høyeste og mest moderne (!) dyd.

Det burde kanskje ikke overraske gamle marxister at ideologien man finner innen lederutvikling skjuler en praksis som i mangt og mye er svært tjenlig for de som eier bedriftene lederne skal tilbake til. I alle fall i den grad de ønsker seg temmede ansatte om er ”opplærbare”, slik at de gjør det de er satt til å gjøre: holde styr på bedriften og de ansatte slik at eierens interesser kan ivaretas på beste måte. I mens unntas konteksten, maktforholdene, opprettholdelsen av identitet og status fra observasjon og måling: For hvem skal måle de som måles?

KONSERVERING ELLER ENDRING
Kanskje det er mye i forestillingen om elitens ”sammensvergelse” som jeg startet med å drøfte, men den er i så fall et fremvoksende (emergent) kollektivt fenomen mer enn den er en planlagt konspirasjon. Like mye er der i elitens tilfredshet med lederutviklingen – i alle fall slik den vanligvis drives. Denne praksisen gir tydeligvis mye til både lederutvikleren og den som blir utviklet.

Min konklusjon i et samfunnsperspektiv er dessverre at lederutviking, slik jeg har beskrevet den som praksis, er mer konserverende enn den er utviklende. For min del har denne innsikten ført til at jeg har begynt å snakke om ”lederutdanning” istedenfor lederutvikling. Og da mener jeg en virksomhet som baserer seg på kritisk refleksjon rundt egen lederpraksis, både i lys av eksisterende teori og andres praksis. Spørsmålet om hvordan maktrelasjoner og identiteter blir konstituert og opprettholdt i organisasjoner må stå helt sentralt. Da er man også ganske nær en kritisk undersøkelse av hvordan sosiale ledelsesprosesser oppstår, uansett om det er formelle ledere til stede eller ikke. For meg vil dette være av betydelig større interesse enn å studere potensialet til formelt ansatte, såkalte ledere. Hvordan, og i hvilken grad, de blir konstituert som ledere – i praksis – i egen organisasjon er for meg det viktige spørsmålet.

REFERANSER:
Boje David M. (1996). Management Education as a Panoptic Cage. In French R. and Grey C. (eds.) Rethinking Management Education, pp. 172-196. London: Sage.
Deleuze G. (1997) Difference and Repetition. London: Continuum.
Foucault M. (1991) Discipline and Punish. The Birth of the Prison. Harmondsworth: Penguin.
Foucault M. (1998) The Will to Knowledge. The History of Sexuality: 1. Harmondsworth: Penguin.
Gordon C. (red) (1980) Michel Foucault. Power/Knowledge. London: Prentice Hall.
Rønning R. (2005) Unplanned Change and the Complexity of Power, Truth and Identity in Consultancy. Unpublished doctoral thesis, University of Hertfordshire, UK.
Rønning R. (1998) Ryddeguttens Blues. I Colbjørnsen T. (Red.)(1998) Idé, konsekvens handling. Suksesskriterier for endring. AFFs årbok 1998. Oslo: Cappelens Akademiske Forlag.
Sartre J.P. (1957) The Transcendence of the Ego. An Existentialist Theory of Consciousness. New York: Farrar, Straus and Giroux.